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那阶段的品牌经营其实就是：
其一，每季开发一盘货。——产品开发。
其二，发展、邀请、组织汇集各地渠道召开招商会和订货会签约、订货。——品牌、产品和终端形象包装、推广，发展各地渠道商并提供营运支持等。
其三，组织生产、商品供应、——商品发货、补货等。
其四，终端装修、销售支持。——销售营运。
为了达到快速布局全国市场，快速分销商品的目的，那个时期品牌经营的重点为：
一是产品设计开发、产品生产组织。
二是不遗余力地进行品牌形象建设和推广。如编造品牌血统和品牌故事，或炒作新闻噱头，或请明星代言，或参加CHIC等博览会，然后通过各种媒体硬宣、软文轰炸，目的就是针对渠道和百货商场炒响品牌知名度、吸引渠道眼球，从而吸引各地客户加盟，多多亦善。
三是以拓展人员或招商人员为核心的招商和营运，不遗余力地发展各种渠道商加盟并分销商品。
有的企业除货品外仅提供店铺装修图纸，有的企业还会强调渠道商的订货、发货、补货、调拨等货品管理，有的企业还会协助渠道进行较专业的终端拓展、店铺择址、装修、陈列、人员培训等营运支持，较重视品牌运营能力、反应能力也即品牌整体竞争力的提高。
笔者将那些阶段的品牌经营归纳为：品牌经营＝产品力＋形象力＋营运力，并强调品牌经营产品力、形象力和营运力三力合一的系统性和长期性。
但那些阶段的品牌经营更关注品牌总部产品整体的订货情况、退换货情况、库存率和毛利率，而对于各类渠道商的货品管理及赢利状况、单店的货品管理及赢利能力顾及不多。
那些阶段的品牌经营企业很容易市场竞争中出现经营重心的偏差，要么唯产品论，要么唯广告与渠道论、要么唯促销论，很容易在产品同质化、推广同质化、渠道同质化、促销同质化的竞争中急功近利、困惑和迷失。
